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Structure profonde : la clé du changement organisationnel

par David Kelleher

Extrait d'au courant, une publication du CCCI
Octobre 1997

Le « changement organisationnel » est l’histoire de notre vie depuis un trop grand nombre d’années, moyennant trop peu de changement. Nous avons lutté vigoureusement et avons remporté d’importants succès, mais peu d’entre nous sont satisfaits du rendement actuel ou du climat émotionnel de bon nombre de nos organismes publics ou bénévoles. Nulle part ailleurs, cette impression de « mouvement certain malgré une insatisfaction persistante » n’est-elle plus vraie que dans nos efforts afin de rendre nos organismes et leur travail plus respectueux de l’égalité des sexes. Pourtant, c’est à partir du travail en vue du changement organisationnel et de l’égalité des sexes que sont nées de nouvelles idées prometteuses.

Il y a quelques années, mes collègues, Aruna Rao et Rieky Stuart, ainsi que moi-même avons été sollicités pour aider le Comité d’avancement rural du Bangladesh (CARB), une vaste organisation non gouvernementale (ONG) du Bangladesh, à rendre son programme et son fonctionnement interne plus respectueux de l’égalité des sexes. Nous avons tôt fait de nous rendre compte que le CARB ne deviendrait pas plus respectueux à cet égard par suite d’une politique, d’une formation sur les rôles des femmes et des hommes ou des applications régulières de la haute direction. Tous ces points sont peut-être importants, mais notre succès tient à notre dépassement de ceux-ci afin de toucher la « structure profonde » de l’organisme.

La structure profonde constitue cette accumulation des valeurs, de l’histoire, des pratiques de travail et des idées de sens commun qui ne sont généralement pas contestées lorsque nous pensons à mieux faire les choses. Si la structure profonde demeure telle quelle, il en sera essentiellement de même pour le reste. Par exemple, au CARB, même si d’importants efforts avaient porté sur l’habilitation des femmes et le fait d’attirer plus de personnel féminin dans l’organisme, l’image de sens commun d’un bon membre du personnel était une personne travaillant de longues heures sans prendre très souvent de congé à domicile. Bien entendu, cela est plus facile pour les hommes que pour les femmes et n’aide pas particulièrement ces dernières à se faire valoir comme de bonnes employées du CARB ni à répondre aux exigences implicites de succès.

Dans un autre projet, qui touche le secteur privé, les consultants ont découvert une mentalité de «héros» qui récompense les efforts titanesques comme de travailler la nuit durant pour terminer un projet à temps. Un examen attentif a révélé que cette mentalité contribue à un travail pas tellement efficace de même qu’à une immense pression exercée sur les femmes pour qu’elles concilient leurs responsabilités familiales et un milieu de travail sans limites. Au même moment, les qualités de coordination et d’esprit d’équipe qui peuvent mener à la réalisation d’un travail sans anicroches passent inaperçues et sont encore moins célébrées.

Dans un certain nombre de projets liés par le Simmons Institute of Leadership and Change de Boston, les organismes examinent la structure profonde en écoutant les voix auparavant muettes qui analysent les pratiques de travail empêchant le changement dans ces organismes. Par exemple, au CARB, au cours des trois prochaines années, des centaines de groupes d’apprentissage du Bangladesh tout entier analyseront à la fois des sections de la localité et de l’organisme en vue d’atteindre l’habilitation des femmes et l’égalité des sexes. Comme autre exemple afin de libéraliser la « voix », citons le travail du CYMMIT (Centro Internacional Mejoramiento de Maiz y Trigo), un institut de recherche agricole du Mexique. Après une étude fondamentale de l’organisme, à tous les échelons, les membres du personnel ont passé une semaine à analyser l’information et à élaborer de nouvelles façons de travailler. Entre autres initiatives, ils font l’expérience de la rétroaction tous azimuts. Cela signifie que les gestionnaires reçoivent la rétroaction de leurs pairs, de leurs employés et de leur patron. Chez Body Shop, les équipes de personnel repensent les méthodes de travail dans l’usine de manière à permettre la prise de décisions d’équipe concernant des aspects de la production. Le travail à l’usine sera plus efficace et plus respectueux de l’égalité des sexes.

Ces exemples nous montrent que si nous voulons changer les croyances profondément ancrées qui guident notre manière de travailler, nous devons mettre au jour la structure profonde et nous poser des questions inhabituelles sur nos méthodes de travail de sens commun.

Autres lectures :

Rao, A., Kelleher, D., Gender Lost and Gender Found: BRAC’s GQAL Program, Development and Practice, à paraître.

Rao, A., Stuart, R., Re-thinking Organizations: A Feminist Perspective, Gender and Development, vol. 5, février 1997.

Rapoport, R., Bailyn, L. et al., Re-linking Life and Work: Toward a Better Future, New York: Ford Foundation, 1996.

David Kelleher est directeur de la gestion du programme opérationnel à Amnesty international (Canada) et est fellow du Simmons Institute for Leadership and Change au Simmons College de Boston.


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